评优公示的第五天，留言区又多了几条评论。
一条写着：“建议公开评优的具体打分标准，让大家都学习学习。”另一条更直白：“办公室工作确实重要，但其他业务处室就不重要了吗？优秀名额应该向一线倾斜。”
林凡早上到办公室时，李静正在看这些留言，见他进来，赶紧关了网页。
“小凡，别看了。”她说，“每年都这样，有些人就是喜欢在网上说几句。”
林凡没说话，坐下打开电脑。他确实没打算看——这几天他已经学会了，有些事情，看不如不看，想不如不想。该做什么还做什么，该怎么做还怎么做。
上午九点，张怀民布置了新任务：起草明年一季度重点工作预安排。
“重点是衔接。”张怀民说，“今年的工作要收好尾，明年的工作要开好头。你先把各处室报的材料汇总，找出关键节点和衔接点。”
材料很快发过来了。建设处报的是青江大桥竣工验收和三个新项目开工；规划处报的是年度规划修编和课题研究；财务处报的是预算执行分析和明年预算编制每个处室都列了一大堆工作，看起来都很重要。
林凡开始整理。他建了一个表格，横向是时间（一月到三月），纵向是处室，每个格子里填上重点工作。填到一半时，他发现一个问题——一月初，建设处要组织三个项目的开工仪式，规划处要开规划修编专家评审会，财务处要完成预算草案上报。时间都挤在一起，而办公室要负责所有会议的组织协调。
这明显不合理。三个重要活动集中在同一周，办公室人手根本不够，领导的时间也安排不过来。
他把这个问题记下来，准备向张怀民汇报。但转念一想，又觉得不妥——这是各处室报的计划，他一个科员直接说“不合理”，会不会显得太冒失？
犹豫间，张怀民走了过来：“有什么问题？”
林凡把表格指给他看：“这几个活动时间冲突了，办公室可能安排不过来。”
张怀民看了几秒，点点头：“你看得很准。但你想过没有，为什么他们会把时间定在一起？”
林凡一愣。他确实没想过这个问题。
“建设处想早点开工，赶进度；规划处想早点定规划，为明年工作打基础；财务处有法定时限，不能拖。”张怀民说得很平静，“每个处室都有自己的考虑，都很合理。但合在一起，就不合理了。”
“那怎么办？”
“协调。”张怀民拿起笔，在表格上画了几条线，“建设处的开工仪式可以往后推一周，不影响实质性开工；规划处的评审会可以往前挪几天，专家时间可以协调；财务处的预算上报是硬性要求，不能动。这样错开，就合理了。”
他边说边改，很快调整出一个新方案。三个重要活动分散在三周，每项都有充足准备时间。
“但是，”林凡还是不明白，“他们会同意调整吗？”
“这就需要你去做工作了。”张怀民把笔放下，“先跟建设处沟通，说明办公室的困难，建议他们微调时间。如果建设处同意，再跟规划处说‘建设处已经同意调整了，你们能不能也配合一下’。一个一个来，不要同时摊牌。”
林凡明白了。这是典型的“各个击破”策略——不能把问题一次性抛给所有人，那样容易引起集体抵制。要分开沟通，逐个解决。
“沟通的时候注意方式。”张怀民补充，“不要说是他们的计划有问题，要说‘为了更好地保障活动效果，建议微调时间’。要让他们觉得，调整是为了把活动办得更好，不是为了办公室方便。”
这又是一课。在机关，同样一件事，换个说法，效果完全不同。
下午，林凡开始打电话。第一个打给建设处，接电话的是小王。
“王工，关于明年一季度的开工仪式，有个建议想跟您商量一下”林凡按张怀民教的方式，说得很客气。
小王听完，犹豫了一下：“这个时间是我们处长定的，为了抢在春节前完成前期工作。往后推一周可能会影响进度。”
“我理解。但您看，如果同一周有三个重要活动，厅领导的时间可能排不开，媒体报道也可能分散。不如把开工仪式单独放在一周，这样领导能全程参加，媒体也能集中报道，效果可能更好。”
电话那头沉默了几秒。“你说得也有道理。这样吧，我请示一下处长，下午回复你。
第二个电话打给规划处。这次林凡换了种说法：“建设处那边可能要把开工仪式调整一下，为了配合他们的时间，想跟您商量一下规划评审会能不能也微调？这样领导的时间好安排，专家邀请也从容些。”
规划处的同志听了，没有马上反对：“建设处调整到什么时候？”
“具体还没定，但肯定不在原计划那周了。”“那我们研究一下。不过专家邀请函已经发出去了，调整的话要重新发通知。”
，！
“这个办公室可以协助。”林凡赶紧说。
两个电话打完，林凡松了口气。至少，对方没有直接拒绝，都表示要研究。这就留下了余地。
下午三点，建设处回电话了：“我们处长同意调整，但最多只能往后推五天，不能再多了。”
“五天可以，谢谢王工。”
紧接着，规划处也回了：“我们可以往前挪三天，但需要办公室帮忙重新发专家通知。”
“没问题，我们负责。”
挂了电话，林凡在表格上做了修改。三个活动错开了，办公室的工作量也均衡了。他拿着调整后的方案去找张怀民。
老科长看了，点点头：“可以。但你要记住，这次能协调成功，是因为你说的理由站得住脚——不是为了办公室省事，是为了工作效果。以后协调工作，都要找到这个‘共同利益点’。”
林凡记下了。共同利益点——这个词很关键。在机关协调，不能只说自己的困难，要找到对双方都有利的理由。
晚上加班时，周凯过来了。他今天没下班，在赶一份材料。
“听说你在协调一季度工作安排？”周凯递过来一罐咖啡，“怎么样，顺利吗？”
“还算顺利。”林凡接过咖啡，“就是感觉处处都要小心。”
“正常。”周凯在自己位置上坐下，“你现在在风口上，多少人盯着呢。做得好了，有人说你出风头；做得不好，有人说你能力不行。反正怎么都有人说。”
“那怎么办？”
“该怎么办还怎么办。”周凯打开电脑，“就像张科常说的，但行好事，莫问前程。你把事做漂亮了，别人再怎么嘀咕，也动摇不了你。”
他顿了顿，压低声音：“不过凡啊，有件事我得提醒你。最近有人私下传，说张科可能要退了，办公室要换人。这种时候，你要更注意站队问题。”
林凡心里一紧：“张科要退？没听说啊。”
“还没正式消息，但风声已经出来了。”周凯说，“张科五十八了，按惯例，处级干部五十八可以考虑退二线。如果真退了，办公室谁来接？现在好几个处室的副处长都盯着这个位置呢。”
林凡想起这几天的一些细节——规划处王处长亲自来“学习”，财务处处务会上有人问评优程序，还有其他处室一些若即若离的态度。原来背后还有这层原因。
“那我”
“你什么都别做。”周凯说，“该干嘛干嘛。这种时候，越动越错。你是张科带出来的，天然就被看作张科的人。张科如果真退了，新来的领导肯定会重新打量你。你要做的，就是继续把工作做好，让人挑不出毛病。”
林凡点点头。他明白了，自己现在就像棋盘上的一颗子，虽然位置不重，但因为靠近关键位置，所以被很多人看着。走得好，可能更进一步；走得不好，可能就被换掉。
而他能做的，就是走稳每一步。
第二天，林凡把调整后的一季度工作安排发给了各处室。大部分处室很快回复同意，只有财务处提出了一个问题：预算上报时间不能调整，但那一周他们还需要办公室配合准备上会材料。
“这个没问题。”林凡回复，“办公室会提前准备。”
发完邮件，他靠在椅子上，忽然感到一种疲惫。不是身体累，是那种需要时刻绷紧神经、处处小心谨慎的心累。
他想起了在山里的日子。虽然辛苦，但不用想这么多——路该怎么修就怎么修，树该怎么保就怎么保，问题都是明面上的，解决起来虽然难，但方向是清楚的。
而在这里，问题都是藏在下面的。一句平常的话可能要琢磨好几层意思，一个普通的安排可能牵扯多方利益，一件简单的工作可能成为别人评价你的依据。
这大概就是成长的代价吧。从单纯到复杂，从直接到迂回，从只看事情到既看事情也看人情。
但这就是他要走的路。既然选择了，就要走下去。
而且要走好。
下午，张怀民把林凡叫到跟前：“下周一厅里要开年度工作总结会，你负责写办公室的总结材料。重点写亮点、写突破、写明年思路。”
“好的。”
“还有，”张怀民看着他，“写的时候，要把握好度。成绩要写实，但不能写满；问题要找准，但不能太尖锐；思路要清晰，但不能太激进。总结材料是给全厅看的，要经得起推敲。”
这要求很微妙。林凡琢磨着张怀民的话，忽然明白了——这份总结，不仅是对工作的总结，也是办公室形象的展示，更是对接下来可能发生的变化的一种铺垫。
他要写的，是一份既展现成绩又保持谦逊，既直面问题又留有余地，既展望未来又不越界的材料。
这很难。但必须做到。
周末，林凡没有回家。他在办公室写总结，反复修改，反复推敲。写成绩时，他把自己的评优、组织的党组会、协调的青江大桥都写了进去，但用的是集体表述：“在厅党组领导下，办公室同志们齐心协力”写问题时，他提到了“工作统筹还有优化空间”“与业务处室联动还可以加强”，但没说具体事例。写思路时，他强调了“服务意识”“规范意识”“创新意识”，但没提具体举措。
写完已经周日晚上十点。他发给张怀民，等着老科长审阅。
半小时后，张怀民回了邮件：“可以。周一上午打印十份。”
只有两个字——“可以”，但林凡知道，这已经是很高的评价了。
他关掉电脑，走到窗前。周末的夜晚，大楼里很安静，只有几扇窗户还亮着灯。院子里那棵梧桐树在夜色中静静矗立，枝干在路灯下投出复杂的影子。
林凡看着那些影子，想起了这几个月走过的路。从生疏到熟练，从慌张到沉稳，从只懂做事到开始懂人。
这条路，他还会继续走下去。
带着张怀民教给他的定力，带着在山里学会的踏实，带着在协调中悟出的智慧。
一步一步。
无论前面是阳光，还是阴影。
他都准备好了。
因为成长，从来就不是在顺境中完成的。
而是在这一次次的考验中，一次次的抉择中，一次次的坚持中。
慢慢完成的。
像那棵梧桐，经历过多少风雨，才长成现在的模样。
而他，才刚刚开始。
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