第238章：评委的抉择
评委席背后的休息室，厚重的实木门隔绝了演播厅的喧嚣。九位评委围坐在长桌旁，桌上散落着两份方案摘要、评分表和喝了一半的矿泉水瓶。
时间已过下午三点，距离直播恢复宣布结果只剩四十五分钟。
主持人王朔，一位资深财经媒体人，敲了敲桌面：“各位，我们得抓紧。直播弹幕已经刷疯了，观众等着看结果。”
坐在首位的周振国，七十岁，前国企掌门人，现某商学院名誉院长，缓缓摘下眼镜擦拭。他是评委团主席。
“先说说各自的初步印象吧。”周老的声音沉稳，“小赵，你先来。”
赵明宇，四十五岁，互联网独角兽创始人，以数据驱动决策闻名。他往前倾身，指尖敲着“雅典娜系统”的方案书。
“从逻辑和效率角度，普罗米修斯的方案完胜。”赵明宇语气坚定，“分三步：第一，引入战略投资者，完成股权重组；第二，聘请职业经理人团队，取代家族管理；第三，三年内完成智能化改造并冲击ipo。每一步都有详细的时间表、财务模型和风险评估。这才是现代企业该有的决策方式。”
他对面坐着的李婉清，五十二岁，家族企业传承顾问，轻轻摇头。
“赵总，您这套在互联网行业也许行得通。”李婉清翻开陈禹的方案，“但林氏重工有四十年历史，三百多名员工里一半是工作十年以上的老师傅，供应商和客户关系都是几代人积累的。您说的‘职业经理人团队’，怎么处理这些隐性的社会资本？”
“李老师说得对。”说话的是郑东来，五十八岁，传统制造业企业家，自己也面临转型压力，“我看了雅典娜的方案，感觉就像就像给一个活人做手术，只看了ct片子就下刀，完全不管这个人的体质、情绪、求生意志。”
赵明宇皱眉：“郑总，商业决策不能感情用事。数据告诉我们，传统制造业转型的窗口期只有三到五年，林氏已经落后了。再拖下去，就不是要不要动手术的问题，而是还有没有救的问题。”
“但陈禹的方案太慢了。”另一位评委，风险投资人徐磊插话，“家族理事会？情感账户修复？这些东西怎么量化？投资人要的是回报率，是时间表，不是心理咨询记录。”
会议室里安静了几秒。
周振国看向坐在角落的一位女士：“张教授，您是组织行为学专家，您怎么看？”
张教授，清华大学管理学院教授，五十出头，一直静静听着。她推了推眼镜。
“我研究过一百二十七个家族企业传承案例。”她声音温和但清晰，“失败的原因，百分之七十不是因为战略错误，而是因为家族内部冲突。兄弟反目、父子成仇、姑嫂相争这些‘人的问题’，往往在最精密的商业模型里是被忽略的变量。”
她拿起陈禹的方案：“陈禹的方案，可贵之处在于它首先承认了这个变量，并试图管理它。他设计的‘三层同心圆’，本质上是一个组织变革的缓冲机制——让这个系统在承受外部冲击时，不至于从内部崩解。”
“可这需要时间。”徐磊坚持，“市场不会等他们修好‘情感账户’。”
“也许不用等那么久。”说话的是评委中年纪最轻的孙悦，三十六岁，新生代企业家代表，“我仔细看了陈禹方案的第二层——‘渐进式转型路线’。他不是不转型，而是小步快跑，先试水，再放大。这其实更符合创新理论里的‘精益创业’思路，降低试错成本。”
赵明宇反驳：“但林氏缺的就是时间！竞争对手不会等他们‘小步快跑’！”
“我们是不是在讨论两个不同的问题？”周振国突然开口。
所有人都看向他。
老人缓缓说：“赵总、徐总，你们在讨论‘如何让林氏重工在市场上生存下来’。而李老师、张教授、郑总，你们在讨论‘如何让林氏这个组织——包括它的家族、员工、文化——在变革中活下去’。这是两个不同层面的目标。”
他顿了顿：“那么问题来了：我们这个评委团，该以什么标准来评判？”
沉默。
王朔看了眼手表：“周老，还有三十分钟。”
周振国点头：“这样吧，我们做个投票。但投票前，我想请各位想一想：如果我们今天评判的只是一个商业案例，那很简单，看财务模型、看市场分析、看执行效率。但林氏重工是一个真实的企业，背后是真实的家族、真实的人生。”
他拿起两份方案：“雅典娜的方案，试图用最优解解决一个商业问题。守拙堂的方案，试图用一个可行解处理一个复杂系统——商业、家族、人情、历史纠缠在一起的系统。”
“在座各位都是过来人。”周老的目光扫过每一个人，“你们真觉得，企业的难题只是商业难题吗？”
郑东来重重叹了口气：“我父亲去年过世，把厂子交给我。我两个姐姐都觉得该多分股份，为这事吵了半年。这半年里，我哪有心思搞转型？陈禹方案里那句‘在变革中守护核心’，我听了想哭。”
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李婉清点头：“我辅导过十七个家族企业，最大的感悟就是——你可以用最好的战略、最多的资金、最强的团队，但如果家族心不齐，一切归零。”
赵明宇的表情松动了一些，但仍有保留：“我理解情感因素重要，但商业竞争是残酷的。如果林氏因为内部协调拖慢了转型，最终被市场淘汰，那所谓的‘守护核心’又有什么意义？”
“这就是平衡的艺术。”张教授说，“陈禹的方案不是在拖慢，而是在寻找一条既转得快、又转得稳的路。他设计的‘双轨决策机制’——经营委员会和技术伦理委员会并行，其实就是把‘快’和‘稳’的制度化。”
孙悦补充：“而且他引入了‘有限合伙人资本’。这不就是既拿到钱，又保住控制权吗？虽然资本方可能要求更高的回报率，但至少家族还能主导方向。”
徐磊突然问：“但如果林家人自己都不同意这个方案呢？三个子女各怀心思，父亲年事已高压不住场，怎么办？”
“所以陈禹把‘家族理事会’放在第一层。”李婉清说，“这不是形式，而是必须建立的新沟通平台。家族企业的问题，往往是从‘不再好好说话’开始的。”
墙上的时钟指向三点四十。
周振国缓缓起身：“时间不多了。我们投票吧。同意雅典娜方案更优的，请举手。”
赵明宇举手，徐磊犹豫了一下，也举了手。另一位来自咨询公司的评委王建国也举了手。
三票。
“同意守拙堂方案更优的，请举手。”
李婉清、郑东来、张教授、孙悦举手。四位。
还有两位评委没举——周振国自己，和另一位一直沉默的学者吴教授。
“老吴，你的意见？”周振国问。
吴教授，战略管理专家，六十岁，说话慢条斯理：“我研究复杂系统理论三十年。企业，尤其是家族企业，是一个典型的复杂适应系统。它的行为不能简单地从局部预测整体，也不能用线性思维规划未来。”
他拿起陈禹的方案：“这个方案的可贵之处在于，它不试图‘控制’系统，而是‘引导’系统。三层同心圆，是给系统设置了一个弹性边界，让它在这个边界内自我调整、自我演化。这比强行输入一个‘最优解’更符合复杂系统的规律。”
他举起手：“我选守拙堂。”
五票对三票。
所有人都看向周振国。
老人沉默着，目光在两张方案间移动。演播厅的方向传来工作人员准备复工的细微声响。
“我年轻的时候，”周振国突然说，“在东北一家老厂当技术员。厂子要改制，请了国外咨询公司做方案，数据漂亮，逻辑完美。方案实施那天，全厂老师傅坐在车间门口，说‘这么改，这厂子的魂就没了’。”
他顿了顿：“后来新领导换了思路，慢慢改，保留了老工匠的核心团队，新老结合。现在那家厂还在，成了行业标杆。”
周老举起手：“我选守拙堂。不是因为它在商业上更优，而是因为它更懂中国企业的‘魂’在哪里。”
六票对三票。
王朔松口气：“好，那结果就定了。我出去宣布。”
“等等。”周振国叫住他，“宣布时加一句话：本次评判不仅是两个方案的对比，更是两种思维的对话。在技术至上的时代，我们是否需要重新思考‘人’在商业中的位置？这是留给所有经营者的思考题。”
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演播厅灯光重新亮起。
九位评委鱼贯而入。直播镜头聚焦，弹幕再次刷屏。
周振国走到台前，接过话筒。
“经过评委团认真讨论和投票，”他的声音通过音响传遍演播厅，“我们以六票对三票，认为守拙堂的方案更具可执行性和长期生命力。”
掌声响起，夹杂着观众的议论声。
周老继续：“我要特别说明，雅典娜系统的方案在数据分析和逻辑推演上是杰出的。它代表了现代管理科学的严谨。而守拙堂的方案，其价值在于它直面了企业经营中最复杂、最微妙、也最重要的变量——人。”
“在商业决策中，我们往往更容易处理‘数据’的变量：市场份额、财务模型、技术参数。但‘人’的变量——情感、信任、历史包袱、非正式关系——这些更难量化，却往往决定成败。”
他看向陈禹的方向：“陈禹先生的方案提醒我们，尤其在家族企业、在重视人情社会的中国，变革不能只是商业逻辑的胜利，还必须是人心逻辑的共鸣。”
“最后，评委团希望借这次机会提出一个问题：在这个算法越来越聪明、数据越来越丰富的时代，我们是否在忽视那些无法被量化的智慧？企业的长远发展，究竟需要什么样的‘算法’？”
“谢谢各位。”
直播在掌声中结束。
陈禹没有立刻离开。他站在台侧，看着工作人员忙碌地收拾设备。苏瑾走过来，递给他一瓶水。
“赢了。”她说。
“不完全是。”陈禹摇头，“只是这次评判的标准，更倾向于我们罢了。如果标准是‘最快扭亏为盈’，赢的就是他们。”
苏瑾看着他：“你觉得林家人会选哪个方案？”
“我不知道。”陈禹诚实地说，“但我希望他们明白——选择哪个方案，就是选择成为什么样的企业，甚至成为什么样的人。”
这时，赵明宇评委走过来，向陈禹伸出手。
“陈先生，我投了反对票，但你的方案让我思考了很多。”这位数据信仰者的眼神复杂，“我在想，我的公司是不是太像机器了？”
陈禹握住他的手：“赵总，工具没有对错，关键在于谁用、怎么用。数据是很好的工具，但拿手术刀的不该只有冷冰冰的手，还该有温暖的心。”
赵明宇沉默片刻，点点头离开了。
傍晚，陈禹和苏瑾走出电视台大楼。晚霞把天空染成金红色。
“回郑州？”苏瑾问。
“嗯。”陈禹说，“还有很多事要做。这次约战结束了，但真正的挑战才刚刚开始。”
他知道，这场公开较量只是序幕。
普罗米修斯不会就此罢手。
科技与人文的碰撞，效率与温度的博弈，将在更广阔的舞台上继续。
而守拙堂要做的，就是在这碰撞与博弈中，守住那些不该被算法替代的东西——
人的温度，文化的深度，智慧的厚度。
在这个追求快的时代，慢慢走，或许才能走得更远。