林峰盯着屏幕上的物流规划草案，手指在键盘上敲了几下。那份文件他已经看了很久，从品牌反馈回来的数据也扫了一遍。他知道，现在不是想客户怎么说的时候了，得动真格的。
他打开内部系统，调出资金池余额和设备清单。第一期要上的智能仓储模块，需要三百二十万预算，还要五台新型分拣机、三套自动打包线。这些设备原计划下个月到货，但现在就得定下来，不然培训都推不动。
他点了几个审批流程，发现财务那边卡住了。申请单停在二级审核，没人签字。他直接拨通电话，说了两句，就把应急预算通道打开了。这笔钱不能等常规流程走完，他签了字，让采购组立刻联系供应商下单。
挂掉电话后，他转头去看培训进度表。第一批课程已经上线，但反馈不太好。基层员工普遍反映内容太难懂，操作步骤记不住。有几个人在学习平台上留言说“像在听天书”。
林峰把人力资源和运营部的负责人叫进会议系统，让他们重新设计课程结构。原来的课是一整段讲完，现在拆成十分钟的小节，每讲一个功能就配一次模拟操作。他还要求在全国设三个实训基地，先试点再推广。
名单递上来后，他一条条看过，把那些常年在一线干活、又愿意学新东西的人圈了出来。这些人回去能带团队，比空降理论派管用。他批了参训名单，顺便在备注栏写了一句：实操不合格的不发结业证。
第二天早上开会，财务主管提出质疑。这笔投入占了季度支出的百分之三十七，会影响其他项目的现金流。林峰没急着反驳，而是调出最近三个月的物流成本数据。运输效率提升了百分之十九，故障响应时间缩短一半，按这个趋势，半年内就能省回这次投入的钱。
他说：“我们现在花钱，是为了以后少花更多。”
对方听完没再说话，只是点头同意继续拨款。
可问题还没完。中午接到通知，分拣机的供应商临时改了排产计划，交付要推迟十天。林峰马上打开备用供应商列表，找到两家有现货的厂家，让法务快速走合同流程。新订单加急发出，确保设备不会断档。
另一边，海外仓的培训现场出了状况。教学用的扫描终端不够，学员只能围观，没法动手练。他联系研发部门，临时调了三台测试机过去。虽然不是正式机型，但功能一样，足够支撑课程进行。
他还让人开了远程直播通道，主讲讲师在北京，画面同步传到五个国家的实训点。这样一来，哪怕设备没到齐，课也能照常上。
晚上七点，他坐在办公室没走。屏幕上开着三个窗口，左边是设备采购进度，中间是培训报名人数，右边是各区域主管提交的配合情况表。大部分人都开始动了，还有两个地方迟迟没动静。
他拨了视频会议，直接问那两个区域的负责人。一个人说设备还没到位，不好组织人；另一个说员工周末要休息，安排不了全天培训。
林峰看着他们，说：“别人能办的，你们也得办。设备延迟可以调整课程顺序，周末不行就工作日分批上。别告诉我做不到，我只看结果。”
两人沉默几秒，先后点头答应下来。
他又发了条指令，让三位资深经理分别对接这三个最难推的区域。他们的任务是收集问题、协调资源、每周汇报进展。这样一层压一层，总有人要担责任。
快九点时，系统弹出提醒：首批参训人员已完成第一阶段理论学习，明天进入实操考核。他点开成绩分布图，及格率只有百分之六十一。这个数字不行，必须提高。
他给培训组发消息，要求增加辅导时间，每个小组配一名技术员现场答疑。还规定连续两天不达标的人，暂时退出训练营，腾位置给替补队员。
做完这些，他合上电脑，站起来走了几步。坐了一整天，肩膀有点僵。他活动了下手腕，又坐回去，打开私人笔记，写下一句话：真正的竞争力，不在今天跑得多快，就在明天能不能换条跑道还领先。
他把这句话存好，重新开机，把明天要跟进的事列成清单。第一条是设备交付时间，第二条是首训考核结果，第三条是区域主管的配合度评分。他标了优先级，设了早八点的提醒。
这时候手机响了，是助理发来的消息。说有一家媒体又发了邀请，想做一期专题报道，标题都想好了——《智慧物流新纪元》。
林峰看完，回了两个字：拒了。
他关掉聊天框，目光回到屏幕中央的物流规划图。蓝图还在，路也不短。他伸手摸了下电源键，没有关机。
窗外天已经全黑，楼里其他办公室陆续灭灯。他这边的灯还亮着，显示器的光映在桌面上。