第269章：苏瑾的新角色
守拙体系发布后的第三个月，苏瑾累倒了。
那天早上她没来上班，陈禹打电话过去，接电话的是她室友：“陈老师，苏瑾姐发烧了，39度2，刚吃了药睡着。”
陈禹赶到苏瑾的出租屋。小小的单间里，苏瑾蜷缩在床上，脸色潮红，床头柜上堆着文件、笔记本电脑、还有半杯冷掉的咖啡。
“什么时候开始发烧的？”陈禹轻声问。
“凌晨三点。”室友小声说，“我起夜看到她还在回邮件，劝她休息，她说‘还有三个合作方案要审’。早上六点我起来，她已经烧成这样了。”
陈禹看着熟睡中的苏瑾，眉头紧锁。这三个月，苏瑾承担了守拙堂几乎所有的对外联络、合作谈判、体系推广工作。每天工作十六个小时以上，周末无休。
他轻轻收拾散落的文件——都是待审的合同：与某运动品牌的联名产品开发、与在线教育平台的课程合作、与保险公司关于“身心健康保险”的方案设计
每份文件都有苏瑾密密麻麻的批注：“条款三，知识产权归属需明确”、“合作方资质待核实”、“风险评估不足”
陈禹数了数，桌上堆着十七份待处理文件。
下午苏瑾醒来时，烧退了些，但脸色苍白。
“你怎么来了？”她挣扎着想坐起来。
“别动。”陈禹按住她，“好好休息。工作的事先放放。”
“不行，”苏瑾摇头，“运动品牌的合同明天要回复，在线教育平台下周要上线课程，保险公司的方案”
“没有你，守拙堂就不转了吗？”陈禹打断她。
苏瑾愣住了。
陈禹坐在床边，语气认真：“苏瑾，守拙堂能走到今天，你是最大的功臣之一。但如果我们把功臣累垮了，那不是本末倒置吗？”
他指了指桌上的文件：“这些事，不是必须你一个人做。我们需要建立团队，需要系统化管理。你不能永远当救火队员。”
苏瑾沉默片刻：“可是别人不懂我们的理念，怕做不好”
“那就教他们。”陈禹说，“从今天起，你的角色要转变——从执行者变成管理者，从操盘手变成战略家。”
苏瑾烧退后，陈禹召开了一次特别的团队会议。
“从今天开始，苏瑾不再负责具体项目执行。”他宣布，“她的新职位是：守拙堂战略发展总监。主要负责三件事：第一，守拙体系的产业拓展；第二，专业团队的组建与管理；第三，长期战略规划。”
苏瑾有些不安：“可是我”
“你有这个能力。”陈禹肯定地说，“而且，只有你能做。因为只有你既懂武术的核心，又懂现代商业的逻辑。”
接下来的转变，对苏瑾来说是痛苦的。
第一天，运动品牌的合作方打来电话，询问合同细节。苏瑾习惯性地要接，陈禹按住电话，对小刘说：“你来处理，按标准流程。”
小刘紧张地接过电话，磕磕巴巴地回答了几个问题，然后求助地看向苏瑾。
苏瑾忍不住想开口指导，陈禹用眼神制止。
电话结束后，小刘满头大汗：“苏姐，我是不是说错了？”
“没有，很好。”苏瑾挤出笑容，“下次遇到同样问题，你就知道怎么处理了。”
这是放权的第一步——信任团队，允许他们犯错。
第二步更难：建立标准流程。
苏瑾花了三天时间，把过去三年处理过的所有合作案例整理出来，提炼出“守拙堂合作七原则”：
1 理念契合原则：合作方必须认同“完整的人”的理念，不能只看商业利益。
2 科学验证原则：所有产品或课程必须有科学依据，不能夸大宣传。
3 平等互利原则：合作必须双方受益，不能一方独大。
4 风险共担原则：合作风险要提前评估并明确分担机制。
5 文化尊重原则：尊重不同产业的文化特点，不强加武术思维。
6 可持续原则：合作要考虑长期效应，不能短视。
7 可退出原则：合作要有清晰的退出机制，好聚好散。
这七原则成为守拙堂所有合作的“宪法”，新人入职第一课就是学习它。
第三步是组建专业团队。
苏瑾意识到，守拙堂不能再靠几个核心成员凭热情做事了。她开始招聘：
一位前律所合伙人，负责法律事务——专门处理知识产权、合作合同、风险防范。
一位前媒体公关总监，负责品牌传播——不是简单的宣传，是理念的精准传达。
一位前管理咨询顾问，负责组织优化——把守拙堂从小作坊变成现代组织。
还有产品经理、课程设计师、数据分析师
招聘过程本身就是理念的实践。
面试产品经理时，苏瑾问的不是“你有什么成功案例”，而是“你怎么理解‘完整的人’这个概念”。
小主，这个章节后面还有哦，请点击下一页继续阅读，后面更精彩！一位有十年经验的候选人愣住了：“这跟产品经理有关系吗？”
“有。”苏瑾说，“我们要开发的是帮助人成为更好自己的产品，不是消费产品。如果你不理解这个核心理念，再多的经验也没用。”
最终录用的产品经理，之前在互联网大厂，但长期加班导致身心失衡，辞职后学了一年太极拳。他说：“我想做真正让人变好的产品，不只是让人上瘾的产品。”
团队组建完成后，苏瑾的工作方式彻底改变了。
她不再每天加班到凌晨，而是每天工作八小时：上午两小时处理紧急事务，下午两小时团队会议，晚上两小时阅读和思考。
剩下的时间，她做三件事：
第一，学习。报了商学院的战略管理课程，每周去上课。她说：“我不能用三年前的认知，指导三年后的发展。”
第二，调研。每个月花一周时间，深入一个行业——去过消防队、去过手术室、去过交易大厅、甚至去过南极科考站的模拟训练舱。她说：“不亲身感受，就不知道他们真正需要什么。”
第三，思考。每周留出半天，什么都不做，就是思考：守拙堂的边界在哪里？哪些事该做，哪些事不该做？五年后，十年后，我们要成为什么？
这种转变的效果，在三个月后显现。
第一个成功案例是与一家儿童教育机构的合作。
过去，守拙堂的合作大多是“我们教，他们学”的模式。但苏瑾调研后发现，儿童教育的关键不是教武术动作，是培养身体意识和专注力。
她组建了一个跨界团队：武术教练、儿童心理学家、游戏设计师、幼儿园老师。
他们开发了一套“游戏化身心训练课程”——不是站桩，是“大树游戏”（练习平衡）；不是呼吸法，是“气球游戏”（练习深呼吸）；不是专注训练，是“寻宝游戏”（练习观察力）。
课程在五家幼儿园试点，效果惊人：孩子们的注意力持续时间平均提升了40，情绪爆发频率下降了60，连感冒次数都减少了——因为孩子们更愿意户外活动了。
更重要的是，这套课程不需要专业武术教练，普通幼师培训后就能带课。可复制性极强。
第二个案例更突破：与一家汽车制造商的合作。
对方最初只是想请陈禹给高管做压力管理培训。但苏瑾调研后提出：“为什么不把‘守拙’理念融入产品设计？”
她带着团队深入汽车工厂，观察生产线、访谈工程师、体验新车设计流程。
然后，他们提出了一套“人车协同设计理念”：不是让人适应车，是让车适应人——座椅设计要考虑长时间驾驶的脊柱健康，仪表盘设计要考虑信息接收的舒适度，甚至引擎声音要考虑驾驶者的心理状态。
汽车公司的设计总监最初觉得“太玄了”，但试点后承认：“按这个理念设计的原型车，试驾员的疲劳感降低了30，驾驶错误率下降了22。这不是玄学，是人体工程学的升级。”
这两个案例的成功，让苏瑾看到了更大的可能性。
“守拙理念可以渗透到任何产业。”她在季度战略会上说，“因为任何产业最终服务的都是人。只要关乎人，就关乎身心健康，就关乎‘完整的人’的理念。”
她提出了“守拙生态圈”的构想：
核心层：守拙体系课程（直接培训）
应用层：各行业定制解决方案（如儿童教育、特种训练、医疗优化）
产品层：基于理念开发的产品（如健康家具、减压玩具、智能穿戴）
文化层：理念传播与倡导（图书、影视、公益活动）
这个构想很大胆，但也面临巨大挑战。
最大的挑战是：如何保证在扩张中不稀释核心理念？
苏瑾的解决方案是“理念审核委员会”——由陈禹、秦院士、杨老、穆勒教授（远程）、以及几位早期资深学员组成。任何新项目、新产品、新合作，都必须经过委员会审核，确保不偏离“完整的人”这个核心。
委员会第一次开会，就否决了一个看起来很赚钱的项目：某保健品公司想买“守拙”品牌，推出“守拙牌保健品”。
“我们做的是身心训练，不是卖药。”陈禹一票否决。
另一个被否的项目是：某综艺节目想邀请陈禹当评委，搞“武术选秀”。
“武术不是用来选秀的。”杨老坚决反对。
苏瑾虽然觉得可惜——这两个项目能带来巨额收入——但她明白，这是必须守住的底线。
“守拙”，守的不仅是技艺，是价值观。
一年后，守拙堂的营收结构发生了根本变化：
更重要的是，守拙堂不再依赖陈禹一个人。专业团队能独立运作大部分业务，陈禹可以专心做他最擅长的：核心研发和深度教学。
除夕夜，团队聚餐。
苏瑾举杯：“这一年，我最骄傲的不是做了多少项目，赚了多少钱。而是我们建立了一个体系——这个体系能让守拙理念持续传播，即使有一天我们都不在了，它还能运转。”
陈禹看着她，这个三年前还有些青涩的前特警教官，如今已经成长为能独当一面的战略家。
“你做到了。”他说。
“我们做到了。”苏瑾纠正。