第233章：公开约战
陈禹清华演讲的两周后。
北京，国贸三期顶层的演播厅。这里正在录制一档名为《财经论剑》的高端访谈节目。节目以深度对话和思想碰撞着称，每期邀请一位重量级嘉宾，探讨商业与社会的深层问题。
这期的嘉宾是薇薇安。
她坐在设计简约的沙发上，对面是主持人宋涛——一位以犀利提问着称的资深媒体人。背景是北京的城市天际线，灯火在落地窗外铺陈开来。
访谈已进行过半，聊了雅典娜系统的设计理念、技术突破、市场反馈。宋涛的问题逐渐深入。
“薇薇安博士，您在之前的专栏中提到，工具和智慧不是对立，而是阶梯。但守拙堂的陈禹先生认为，雅典娜系统提供的是‘标准答案’，而守拙心法培养的是‘解题能力’。您如何回应这个根本性的批评？”
镜头聚焦在薇薇安脸上。她今天妆容精致，穿着浅灰色套装，姿态从容。
“首先，我尊重陈禹先生的看法。”她声音平稳，“他代表了一种重要的视角——在技术狂飙的时代提醒我们人的价值。但我想补充的是，雅典娜系统提供的从来不是‘标准答案’，而是‘基于证据的最优建议’。”
她身体微向前倾，增强说服力：“系统会分析历史数据、模拟多种路径、评估不同风险，然后给出建议。但最终决策权在用户手中。而且，系统明确标注每个建议的置信区间、数据来源、逻辑链条。这不是黑箱，是透明工具箱。”
宋涛追问：“但陈禹先生的核心观点是，真正改变游戏规则的决策，往往不符合历史数据，挑战概率模型。就像他提到的几个案例——逆周期投资、非共识判断。这些雅典娜系统能处理吗？”
薇薇安微笑：“这正是我们最新升级的重点。雅典娜系统20版本将引入‘突破性思维模块’。这个模块不是基于历史数据外推，而是基于模式识别和跨领域联想，寻找非线性的可能性。”
她展示了平板电脑上的演示：“比如，系统可以识别某个行业的‘范式僵局’，然后从完全不同的领域寻找类比，提出颠覆性建议。就像flix从dvd租赁转型流媒体，不是基于租赁业务的数据，而是看到了宽带普及和内容消费模式的变化。”
这个演示很炫酷。宋涛点头，但继续推进：“听起来很强大。但陈禹先生可能会说，这依然是算法，依然依赖可量化的模式。而人类决策中有无法量化的部分——勇气、直觉、道德判断”
薇薇安的表情变得严肃：“这正是我想和陈禹先生深入探讨的问题。我们经常把技术和人文对立，把理性和直觉对立。但真正的前沿是融合。”
她停顿了一下，做出了一个出人意料的举动：“宋老师，我有一个提议。既然陈禹先生和我代表了两种不同的路径，与其隔空辩论，不如来一次实际的碰撞。”
“什么样的碰撞？”
“真实的商业困境案例。”薇薇安清晰地说，“找一个真实的、未公开的、复杂的企业困境。我和陈禹先生各自独立分析，提供解决方案。然后请一个顶级的、中立的、由杰出企业家和学者组成的评委团，评估两个方案的质量、创新性、可行性。”
她看向镜头，仿佛直接在对陈禹说话：“这不是输赢之争，而是不同思维方式的展示。让我们看看，在真实的复杂问题面前，技术驱动的分析和智慧心法的训练，各有什么优势，如何互补。”
宋涛明显兴奋起来：“您这是公开挑战？”
“不是挑战，是邀请。”薇薇安纠正，“一场建设性的对话。我希望陈禹先生能够接受。这将对整个商业决策领域都有启发。”
节目录制到这里，导演喊了暂停。但这段对话，显然会被完整播出。
事实上，节目组在录制前就与薇薇安团队沟通过这个环节。他们知道这会是引爆话题的内容。
录制结束后的第二天，节目预告片发布。剪辑突出了薇薇安的“约战”片段，配以紧张的背景音乐和悬念字幕：“雅典娜 vs 守拙堂！科技与智慧的正面碰撞！”
预告片迅速在财经圈刷屏。
“这下精彩了！真刀真枪比一比！”
“陈禹会接吗？不接就怂了，接了万一输了呢？”
“这个约战方式很聪明——不是空谈理论，是实战检验。”
“评委团谁来？必须是真正的大佬，不然没公信力。”
舆论沸腾。守拙堂办公室的电话被打爆，媒体要求采访陈禹的态度。
郑州总部，核心团队紧急会议。
“这是阳谋。”苏瑾分析，“薇薇安把姿态摆得很高——‘不是挑战是邀请’‘建设性对话’。如果我们拒绝，会被说成不敢应战，理论经不起实践检验。如果我们接受，就进入了她设定的战场——分析一个具体的商业案例，这正是雅典娜系统的强项。”
老吴补充：“而且她提到评委团由‘企业家和学者’组成。以她的资源，很可能请到有分量的评委。如果评委倾向科技理性，对我们不利。”
小刘监测着舆论：“现在社交媒体上，支持接受挑战的声音占60。很多人说‘是骡子是马拉出来遛遛’‘理论说得再好，不如实战见分晓’。压力在我们这边。”
所有人都看向陈禹。
他安静地听着，手指轻轻敲击桌面。这不是焦虑的表现，而是深度思考的习惯。
“我们接受。”他终于开口。
“但风险”苏瑾担忧。
“风险一直都有。”陈禹说，“但这确实是一个机会。不是证明谁对谁错，而是展示不同路径的价值。就像她说的，建设性对话。”
他思考着具体策略：“不过，我们要争取一些条件。不能完全按照她的框架来。”
“什么条件？”
“第一，案例选择必须真正‘未公开’，不能是她或‘普罗米修斯’预先研究过的。要由第三方权威机构提供，双方同时接触案例信息。”
“第二，时间要合理。不能要求三天内出方案，那偏向快速分析的工具。真实的企业决策需要深思熟虑。我建议给两周时间。”
“第三，评委团组成要透明公正。不能只有科技背景或商业背景的评委，要有不同领域、不同视角的人。最好包括心理学家、哲学家，甚至艺术家——决策不仅是商业问题，也是人的问题。”
“第四，评估标准要全面。不能只看方案的商业逻辑，还要看方案体现的思维方式、对未来的适应性、甚至方案的伦理考量。”
这些条件很合理，能确保公平性。
团队立即起草回应声明。陈禹亲自把关措辞：
“我们欣然接受薇薇安博士的邀请。守拙堂一直相信，真正的智慧需要在实践中检验。但为确保对话的建设性和公正性，我们提出以下几点建议”
声明发布后，舆论再次沸腾。
“接战了！硬气！”
“这些条件提得好，防止不公平竞争。”
“期待看到两种思维的真实碰撞。”
薇薇安团队很快回应，接受了大部分条件，只在时间上有所调整：两周改为十天，理由是“真实商业决策往往需要快速反应”。陈禹同意了。
接下来是协商具体安排。经过三天谈判，确定了规则：
1 案例提供方：长江商学院案例中心，中国最权威的商学案例机构之一。
2 案例选择：从中心未公开案例库中随机抽取一个，双方代表现场见证。
3 时间：十天，从接触案例信息开始计算。
4 成果形式：完整的解决方案报告，不超过五十页。
5 评委团：七人，包括两位知名企业家、两位商学教授、一位心理学家、一位科技伦理学者、一位文化评论家。
6 评估维度：商业逻辑(30分)、创新性(25分)、可行性(20分)、思维深度(15分)、伦理考量(10分)。
规则公布，双方确认。
对决定在一周后，在北京举行。长江商学院提供场地，多家媒体受邀见证案例抽取过程。
这一周，双方都在紧张准备。
守拙堂内部，陈禹组建了专门的方案团队：他自己负责整体框架和核心判断，苏瑾负责商业逻辑和可行性分析，老吴负责调研和资料收集，小刘负责数据支持和趋势分析，还邀请了两位第一期闭关营的学员作为外部顾问——李锐和王振国将军，提供企业家和战略视角。
“我们的优势不是快速分析，”陈禹在准备会上强调，“而是深度理解。不能和他们比数据处理速度，要比问题本质的把握、未来趋势的感知、系统性思维的体现。”
他制定了工作流程：前三天不急于出方案，而是全面“听劲”——感知案例背后的深层矛盾、各方诉求、能量流向；中间四天“整劲”——整合所有信息，形成系统性框架；最后三天“化劲”——将挑战转化为机会，形成创新方案。
薇薇安那边，显然也在精心准备。根据小刘的监测，雅典娜系统的团队在升级算法，收集大量相关行业数据，甚至可能动用了“普罗米修斯”的全球情报网络。
但这一切都在规则允许范围内——只要不使用案例本身的内部信息，外部数据收集是允许的。
一周后，北京，长江商学院。
案例抽取仪式在庄重的学术氛围中举行。双方代表——陈禹和薇薇安——以及七位评委中的五位到场见证。媒体区架满了摄像机。
长江商学院案例中心主任亲自操作。大屏幕上，未公开案例库的目录滚动，每个案例只有编号和行业分类，没有具体信息。
“请双方代表喊停。”主任说。
陈禹和薇薇安对视一眼。薇薇安做了个“请”的手势。
“停。”陈禹说。
屏幕定格。案例编号：cj-2023-047。行业分类：传统制造业转型。
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主任调出案例摘要：“这是一个真实的家族制造企业案例，涉及三代传承、技术升级、市场转型、家族矛盾等多重复杂因素。案例材料包括企业背景、财务数据、行业分析、家族访谈记录等，总共三百多页。双方将有十分钟预览摘要，确认没有利益冲突后，正式接收完整材料。”
陈禹和薇薇安分别阅读摘要。案例确实复杂：一家有六十年历史的机床制造企业，第三代继承人面临抉择——是坚守传统优势但日渐萎缩的国内市场，还是冒险投入巨资研发新一代智能机床，与国际巨头竞争？家族内部意见分裂，老员工抵触变革，外部资本虎视眈眈
两人都确认无利益冲突。完整材料被装入两个加密的平板电脑，交给双方代表。
“十天后的同一时间，请双方提交解决方案。”主任宣布，“祝各位顺利。”
对决正式开始。
回到郑州，团队立即投入工作。
陈禹做的第一件事，不是分析数据，而是带着团队进行半小时的站桩静心。“先定心，再思考。这个案例的情绪能量很复杂，不能急于进入分析，要先感知整体。”
站桩结束后，团队开始阅读案例材料。三百多页，信息量大，矛盾交织。
第一天，团队分工阅读，晚上开会分享第一印象。
苏瑾从商业角度：“财务数据看，传统业务还能维持五年左右的盈利，但市场在萎缩。新业务需要至少三年投入期，资金压力大。”
老吴从行业调研：“智能机床是趋势，但国际巨头专利壁垒高，国内几家先行者都还在亏损。”
小刘从数据分析：“我建了个模型，如果按传统路径，企业十年后可能只剩现在的30规模；如果转型成功，可能成长三倍，但失败风险超过60。”
李锐从企业家视角：“最难的可能是人的问题。老员工、家族成员、职业经理人，利益和理念都不同。”
王振国从战略视角：“这个案例有军事隐喻——是坚守阵地还是冒险突围？但商业战没有后方，撤退可能意味着慢性死亡。”
陈禹倾听所有人的分析，但一直没有发表看法。他在“听劲”，不只是听表面的数据，更是听案例背后的“势”——时代的势、行业的势、家族的势、人心的势。
第二天，他提出要去类似的企业实地感受。团队联系了一家也在转型中的传统制造企业，安排了一次非正式的拜访。
陈禹不是去调研数据，而是去感受氛围：工厂里的气味、机器的声音、工人的表情、管理者的焦虑、变革中的阵痛
“数据告诉我们的是一回事，”他在回程车上说，“现场感受到的是另一回事。那些财务报表上看不到的，是人们对变化的恐惧，对传承的责任，对未来的迷茫。”
第三天，团队开始“整劲”阶段。陈禹在白板上画出案例的全景图：不是传统的swot分析或财务模型，而是一个“能量流动图”——资金流、信息流、情感流、权力流各种力量如何相互作用，在哪里汇聚，在哪里冲突。
“这个案例的关键不是技术或市场，”陈禹指着图中几个交汇点，“而是‘信任的断裂’。创始人对技术的信任、家族成员之间的信任、员工对领导的信任、市场对品牌的信任多处断裂。不修复这些断裂，任何技术方案都会失败。”
这个洞见让团队豁然开朗。传统分析往往关注硬因素——技术、资金、市场，但陈禹看到了软因素的核心作用。
第四天到第七天，团队进入方案设计。但陈禹坚持，方案不能只是商业计划书，必须包含“信任修复”的具体路径。
“如何让老员工接受新技术？不只是培训，是让他们看到新技术的价值不仅是赚钱，也是他们技能的延续和升华。”
“如何让家族达成共识？不只是开会表决，是创造共同体验，重建共同愿景。”
“如何让市场相信转型？不只是广告宣传，是创造有说服力的早期成功案例。”
方案逐渐成型，但陈禹总觉得缺了什么。
第八天深夜，他独自在办公室，再次翻阅案例材料。读到一段老董事长的话：“我这辈子最骄傲的不是企业规模，是我们生产的机床在全国各地运转，帮助其他工厂制造产品。这是一种传承。”
陈禹突然明白了。
这个案例的本质不是“企业如何生存”，而是“价值如何延续”。机床不只是商品，是工业的母机，是制造能力的承载。这家企业的价值，在于它代表着一种制造精神和能力。
他重新调整方案框架：不是从“企业转型”入手，而是从“价值重生”入手。转型不是目的，而是价值在新的时代的重新表达。
最后两天，团队全力完善方案。陈禹亲自撰写核心部分，特别是关于“制造精神的现代化传承”的论述。
第十天，方案完成。五十页报告，既有严谨的数据分析，又有深刻的人文思考；既有清晰的商业路径，又有细腻的组织设计。
提交前，团队最后审阅。李锐感慨：“如果我是这家企业的决策者，这个方案会让我感动，而不仅仅是信服。它理解了我的困境，不只是提供了解决方案。”
这正是陈禹追求的效果——方案不只是理性的，也是有温度的；不只是正确的，也是有智慧的。
提交时间到。
北京，长江商学院。双方代表提交加密的解决方案报告。评委团开始审阅。
接下来三天，评委们闭门讨论。媒体和公众焦急等待。
这不仅仅是一场对决的结果。
这是两种思维方式的真实碰撞。
是工具与智慧的直接对话。
是一个时代问题的缩影：在变化的世界中，我们如何做出真正有远见的决策？
答案，即将揭晓。