李睿觉得有些不可思议，拉科伦为了振兴HULU，居然找到了他的头上。 HULU的衰败其实和百视达的重新崛起有直接的关系。 两者都是网络流媒体视频网站，都是奔着瓜分和挑战油管的目标去的，一个是背靠大树好乘凉的新兴势力，一个是曾经辉煌东山再起的老牌王者，在用户上有不少的重叠之处。 不过两者的经营目标完全不同。 HULU的诞生源自于传统影视行业对于网络视频侵蚀的反击。 看看两个大股东吧，一个是NBC，一个是新闻集团，都是传统行业里的大佬。 他们为了将用户的注意力从各种油管上的搞笑视频拉回到耗费巨资拍摄出来的影视大片身上，才共同出资成立了HULU。 而百视达的回归，则是源于李睿对于未来的理解，他从来没想过跟网络视频对抗，而是从一开始就一头融入进去。 两者不同的目标，也导致了截然不同的结果。 百视达不断的改进算法，迎合用户，充实片库，从最初的无人问津逐渐做大做强，又通过自制剧《纸牌屋》一炮而红，如今已经走上了正轨，拥有了挑战奈飞乃至油管的实力。 HULU则走上了另外一条路，由于创立最初它就拥有源源不断的正版影视剧片库，放眼全球都是独此一家的核心竞争力，于是便依托这种优势来打造整体的运营环境，无论是观看体验还是UI设计都尽量贴合传统影剧院和电视的形式。 最初HULU确实获得了不菲的成绩，这是因为它的商业模式所决定的。 当初油管风头正劲，号称全球第一大视频网站，事实上并不赚钱， 油管上绝大多数的视频时间过短内容芜杂，很难匹配广告内容，对于广告商来说，在油管上打广告如同噩梦，投入回报率非常低下。 正是由于这个致命缺陷，油管尽管在体量和市场份额上都是当之无愧的全球第一，却始终都没有建立起成熟可靠的盈利模式，能够活下来，完全是因为谷歌需要它来充当战略部署中的战略一环。 HULU则是不同，它的视频内容大部分都是数十分钟乃至几个小时的影视剧，超过80%都可以安置贴片等形式的广告，在投入回报率上让广告主们心满意足。 只是这种模式随着网络形态的不断进步，尤其是移动端的崛起，变得有些落后于时代。 尤其是去年百视达推出的《纸牌屋》，更是给了HULU重重一击。 HULU的影视剧全都是在影院或者电视台播放之后再搬运到网站，这意味着他们没有独家播出权，相比线下有着明显的滞后性。 《纸牌屋》则成为了第一部不通过有线电视台播放，直接在网络上播出的影视剧，剧集本身的制作就足够精良，内容也非常精彩，再加上独家播出和先睹为快的叠加因素，令得《纸牌屋》大获成功，也让百视达赚的盆满钵满。 《纸牌屋》可以说横扫了全世界在线视频市场，在镁国本土、欧洲、拉丁美洲、澳洲和桠洲地区都获得了巨大成功，极大的扩充了百视达的版图之外，也获得了众多奖项的青睐。 即将于月末举行的第65届镁国电视艾美奖中，《纸牌屋》获得了剧情类最佳剧集、剧情类最佳男主角、剧情类最佳女主角、剧情类最佳导演等多项提名，可以说是名利双收，替百视达狠狠的刷了一大波存在感。 《纸牌屋》的成功让传统影视行业的大佬们满脸懵逼，他们完全不理解花那么大的价钱制作一部电影或电视剧，却根本不拿到电影院和电视台播放的意义和价值。 当《纸牌屋》刚上线的时候，包括拉科伦在内的很多人都断言，百视达会亏掉底裤，可接下来的一系列成功却让他们傻了眼。 光靠新增用户购买会员的收入，百视达基本就可以覆盖《纸牌屋》的制作成本了，这还不算剧集中的各种植入广告和后续推出DVD以及卖给有线电视网的收入。 相比起靠别人脸色吃饭的广告收入，百视达这种自产自销的模式在性价比和稳定性上更胜一筹，这使好莱坞的大佬们都有些坐不住了，HULU更是首当其冲的受到了冲击，大量用户退订转投百视达。 目前的HULU内忧外患，已经到了不得不改革的境地，可到底该怎么改革，没有人知道。 拉科伦一脸期待的看向李睿道：“你能让百视达起死回生，一定也能救HULU。” 李睿很无奈的道：“拉科伦，你给我出了一个难题啊。百视达和HULU是竞争对手，你让我这个百视达的投资人给HULU提供建议，真是找对人了！” “竞争对手也有可能成为朋友的。”拉科伦道，“只要彼此能够给出适合的价码，任何人都可能成为朋友。” 当然可以成为朋友，就在刚刚拉科伦提出要求的一瞬间，李睿立刻就想好了价码。 HULU最大的优势在于海量的版权资源，这让李睿垂涎三尺。